管理是通過制度對員工的行為進行約束和引導(dǎo)，目的是讓員工能夠全心全意地投入到工作中來。在管理的過程中，或多或少都會涉及人與人之間的對比，這可以理解，因為沒有對比就沒有差別，沒有差別就沒有獎懲的依據(jù)，沒有獎懲就成了“大鍋飯”，團隊就會成為一潭死水。但是，在學(xué)校管理工作中，設(shè)定什么樣的評比項目卻是對管理者的巨大挑戰(zhàn)，尤其是在當(dāng)今破除“五唯”的大背景下，如何通過一系列指標(biāo)來衡量、對比教師的水平和態(tài)度，成了很多校長的難題。問題的核心是，歸根結(jié)底教師還是一個良心職業(yè)、充滿內(nèi)涵的職業(yè)，教師付出的很多都是心力，工作成績很多也是長遠才能見效的，很難通過一些外在、顯性的客觀指標(biāo)來評判哪位教師更優(yōu)秀。但管理又是需要評比的，需要管理者設(shè)置客觀、外顯、服眾的硬性評比指標(biāo)來區(qū)分人的勞動水平和效果，這就難免會讓一些校長人為地設(shè)置一些硬性的評比項目，為評比而評比，仔細分析會發(fā)現(xiàn)，其中不少項目是無法有效區(qū)分教師優(yōu)劣的，甚至還與先進的教育理念相背離。

在一次管理培訓(xùn)班的活動中，一位年輕的校長分享了她在管理實踐中遇到的一個案例。她上任后曾組織全校教師參與，最終制定了學(xué)校教師考核的詳細規(guī)則，并得到了教代會的批準(zhǔn)。然而，在年終考核時，一位非常得力的中層領(lǐng)導(dǎo)卻意外地被評為了不合格，這位中層干部的工作態(tài)度和工作能力是有目共睹的，是學(xué)校非常倚重且很難有其他同事可替代的中堅力量，但遺憾的是，在一些顯性的硬指標(biāo)上卻有明顯的不足，他有過遲到的情況，平常待人接物太講原則，因而群眾評分低，他所教的學(xué)生里也沒有進步明顯者……

這些硬指標(biāo)是當(dāng)初設(shè)定好且公開的，面對這一挑戰(zhàn)，年輕校長決定對考核結(jié)果進行“技術(shù)處理”讓其合格，并私下幫助其認(rèn)識到自身的問題。接下來的一年，這位中層干部彌補了自己的不足，改善了干群關(guān)系，最終成了合格且優(yōu)秀的中層干部，此后多年一直都被評為優(yōu)秀，成了學(xué)校不可或缺的人。

這位年輕校長的做法引起了大家的質(zhì)疑：校長的權(quán)力能否超越教代會？如果考核對象是普通教師，考核結(jié)果是否還會被“技術(shù)處理”？如果存在“技術(shù)處理”，那規(guī)則還有何意義……總之，大家一邊倒地認(rèn)為，年輕校長的做法明顯是有失公平的，是一個錯誤的案例，但年輕校長也在爭辯：這位得力的中層干部工作是稱職的、努力的，這一點幾乎是所有人的共識……最后大家爭論的焦點集中在那些硬指標(biāo)的設(shè)置上，分析了這所學(xué)校的考核規(guī)則，很多人都提出應(yīng)該降低硬性指標(biāo)的權(quán)重，比如考勤。

我也是持這個觀點的，但這里還有另一位年輕校長提供的案例，我相信，他肯定不以為然。

這位校長初到學(xué)校，就發(fā)現(xiàn)大家出勤紀(jì)律松散，遲到早退極為普遍。盡管他在會議上提出了要求，情況也只是略有改善，仍有幾位老教師我行我素。礙于情面，這位校長對幾位老教師網(wǎng)開一面，并未嚴(yán)格要求，過了一段時間，其他教師有了“消極對比”心理：“他們能早退，我為什么不能？”于是，遲到早退現(xiàn)象再次蔓延開來。這位校長認(rèn)為，如果沒有硬性的制度限制，學(xué)校的管理就會滑向“負(fù)向倡導(dǎo)”，即管理上不限制就等于倡導(dǎo)，因為人都有懶惰的一面。

于是這位校長實施了“出門刷卡”制度，并將其與教師的個人利益掛鉤，這一措施迅速見效，遲到早退現(xiàn)象迅速消失了。但同時也逐漸積累了不滿情緒，在一次會議上，這位年輕校長因批評早退現(xiàn)象而與一位年輕教師發(fā)生了爭論。年輕教師認(rèn)為，這么嚴(yán)的考勤制度不適合教師，教師只要保質(zhì)保量完成本職工作，就不必拘泥于上下班時間的限制，教師應(yīng)該可以自由安排時間學(xué)習(xí)充電，也可以在家備課、批改作業(yè)，很多學(xué)校都在探索彈性工作制度；而年輕校長則認(rèn)為，嚴(yán)格考勤其實是在倡導(dǎo)一種遵守紀(jì)律的風(fēng)氣和文化，他堅信如果某一方面的紀(jì)律松懈，絕不僅僅只影響這一領(lǐng)域，學(xué)校工作就像長堤一樣，早晚都會潰于小小的蟻穴，因為人都是有惰性的，惰性必須靠制度限制……

從管理學(xué)上的要求來看，的確需要通過客觀的指標(biāo)對人進行明確的限制和對比，以便獎懲，從而讓團隊更加優(yōu)秀；而從教育的實際來看，真正能把教師區(qū)分開來的，除了一些硬性指標(biāo)外，還有很多無法形成有效對比的軟性指標(biāo)，比如每個學(xué)生的內(nèi)心感受，學(xué)生的真實收獲，學(xué)生在學(xué)習(xí)能力上的“后勁”等。我個人更傾向于減弱一些不必要的硬性要求的權(quán)重，給教師更多的主動權(quán)和自主探索、自主成長的空間，從正面激勵教師發(fā)揮自己的特長，找到適合于自己的教育教學(xué)方法。但作為必要的勞動紀(jì)律，硬性要求也要存在，但那是對人的最低要求，不能太嚴(yán)，要給教師必要的尊重，也不能有太高的權(quán)重。

我教齡23年，在三個地區(qū)的數(shù)所學(xué)校任過教，深切體會到不同管理制度下教師的不同感受，不同的管理文化會讓資質(zhì)相似的教師走上截然不同的專業(yè)成長道路。

有些學(xué)校管理制度過于細致、過于嚴(yán)格，會誘發(fā)教師之間“消極比較”，教師會變得斤斤計較，也會讓教師缺乏主人翁意識。有一所學(xué)校這樣規(guī)定，超過5分鐘即視為遲到，一次遲到即取消當(dāng)月全勤獎。這所學(xué)校有很細致的硬性指標(biāo)體系，都與教師的收入掛鉤。在這所學(xué)校中，教師多數(shù)都會遵守規(guī)則，但卻是被動的。記得有一次學(xué)校會議超過了下班時間，很多教師就要求為加班開會提供補助。最難的就是開學(xué)給教師分配工作，教師們的眼睛永遠都會盯著別人看，相互比較，誰干得比自己少了卻比自己拿得多了，都要計算得明明白白；課后服務(wù)更是人人都斤斤計較、討價還價，每種安排方式都有人站出來表示不滿……這是一種針對流水線工人的管理手段，細致周密，照顧了表面上的公平，將教育教學(xué)工作的細節(jié)與報酬緊密地“一一對應(yīng)”，卻并不適合對教師的管理，而造成的結(jié)果就是每位教師都如同計件工人一樣，只求能按量完成自己的本職工作，拿到自己應(yīng)該拿到的錢。

還有些學(xué)校制定了詳細的教學(xué)管理制度，校領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為嚴(yán)格的教學(xué)管理一定能為教師成長搭建一條正確的道路。比如有的學(xué)校會要求教師必須手寫教案，教案有字?jǐn)?shù)下限，每個月還會有一個教案評比，每個教案都要與前一年不同，每一次都要有閃光點；每堂課后都必須寫課后反思，要寫出真問題真收獲，反思也要有字?jǐn)?shù)要求；有的學(xué)校要求教師每周都要聽課數(shù)節(jié)，聽課也要寫心得；還有的學(xué)校有嚴(yán)格的集體備課制度，有人講有人聽，最終的目的是大家一起商議出一個最佳的教學(xué)方案，供所有教師采用……這些教學(xué)管理制度可以有效地避免教師的懶惰，讓他們勤于思考、勤于改進。但過于嚴(yán)格就會產(chǎn)生副作用，每月寫上幾篇教學(xué)反思是有可能的，但每堂課都要求寫，那就難免會讓教師產(chǎn)生應(yīng)付心理，長久下去也只能上網(wǎng)去搜別人的心得了。

嚴(yán)與松是管理的兩極，都有其價值，好的制度會給人畫出行為的底線，同時更應(yīng)該給人留出開闊的自主成長空間。

此外，當(dāng)前講要破除“五唯”，在基礎(chǔ)教育領(lǐng)域內(nèi)的難點是找到評價教師的新指標(biāo)，課堂效果、學(xué)生反饋、家長口碑都有一定的價值，一些學(xué)校都在用，但都很難形成客觀、有效、系統(tǒng)的評價手段，于是我們看到當(dāng)前最重要的教師評價指標(biāo)還是分?jǐn)?shù)。就我所知，周圍的一些小學(xué)還是以平均分作為評價教師業(yè)績的核心指標(biāo)，九年一貫制學(xué)校評價教師則以班級優(yōu)秀率為最高權(quán)重，唯分?jǐn)?shù)論嚴(yán)重地限制了教師的自主性和創(chuàng)造性，也把本應(yīng)豐富、寬廣的教育囿于一個狹窄的方向上，這也是教師評價改革最為緊要的課題。

（翟運勝 作者單位系江蘇省蘇州工業(yè)園區(qū)方洲小學(xué)）

《人民教育》2025年第2期