領導干部要有“服務”意識。面向未來的學校管理者必須修煉服務型領導力，樹立“服務型領導”理念，心中裝有師生，自覺為師生的發展服務，為學校的發展服務，為建設現代化國家服務。

一、服務型領導以“服務學生生命成長”為根本目的

服務型領導力以服務他人為目的，學生是學校管理者最重要的服務對象。假如一所學校有著“眼睛向下”的組織行為文化，所有干部、教師都時刻關注學生而忘卻了校長站在哪里，這所學校一定能取得成功；反之，當所有人都在關注著校長，并不在乎身邊的學生發生了什么，糟糕的教育一定會不斷冒出。為此，有必要重新定義未來學校管理者的使命。領導學校需要推進一種新的范式，即以“服務學生生命成長”作為推進各項工作的根本目的。

有人對于“服務”“服務型領導力”的內涵產生了誤會，誤認為學校管理者應當為學生提供“仆人式”的服務，學生決定做什么、什么時候做、在哪里做以及如何做，教師和學校領導都應當服從！把取悅學生作為學校“服務型領導力”的評價指標。這樣片面強調“形式上的服務”反而會導致領導力的弱化。

“所有卓越的領導力都始于愿景”，學校管理者要讓全體學生心中有夢想并帶領他們朝著夢想前進，而不是隨意地讓學生在校園里漫無目的游蕩。假如一所學校的校風不良又缺乏來自學校內部的變革力量，學生不思上進，即使那些“簡單化、表面上”的服務做得再誠懇，整個學校組織仍然還是在“原地打轉”，很難走上有效發展的軌道。領導學校取得成功的原動力在于愿景帶來的“方向感”，只有正確把握領導與服務的關系，關注服務與愿景的匹配度，干部、教師以“教育的視角”研究如何更好地為學生服務，才能正確地領導、管理學校并更好地教育學生。

二、服務型領導以“推動教師專業發展”為基本前提

學校管理者的重要使命在于促進教師成長，正如教師獲得成功的標志在于“促進了學生成長”那樣。以“推動教師專業發展”為己任的學校管理者通常會自覺尋找表揚和鼓勵教職工的機會，或者私下向教職工提出恰當的意見，以滿腔熱情鼓勵教師成為立德樹人的行家里手，主動幫助教師在運用教育教學理論、開展實踐探索過程中脫穎而出，促進教師在完成教育教學任務的過程中實現個人發展目標。

學校管理者要以強大的洞察力尋找機會成就教師，用“責任與良知”喚醒教師的激情與自覺，帶領教師團隊共同承擔起責任，向學生兌現作為教師的承諾。中小學教師的使命遠遠不只是給學生上課，除了教授知識、訓練技能，還要幫助學生立德，培育社會主義核心價值觀。教師需要堅守一系列價值觀，例如“安全、健康與保護，有效的教與學，參與與和諧，全納與平等”等。

教師關愛學生，并不是去做“抽象的說唱”，而是要發現、研究并解決現實存在的教育教學問題，并且在完成當前的任務、日常職責和項目推進等工作之后，深入思考下一步應該再做什么。教師擁有嫻熟的專業技術、高超的教育能力和卓越的教育智慧，是學校高質量發展的前提。積極的管理是向前看的管理，學校管理者應當帶領全校教師“以解決問題的視角”去看待現實問題，不是讓大家“圍著問題跳舞”，而是需要鉆入問題的中心，揪出引發問題的那個“原因”，鼓勵教師在解決問題的過程中提升自身的專業技術、能力和智慧。教師在校長帶領下，會學會承擔起責任，表現也會日顯成熟。因此，帶領大家共同進步，這是教師期望的領導力，教師需要助力自身成長的力量型領導。

管理者的一項重要任務是創造激勵人心的環境。有些辦學條件簡陋、困難重重的學校，之所以能夠創造出充滿激情的教育教學環境，這與管理者平易近人的服務型領導風格緊密相關。高明的“服務型管理者”總是有很好的辦法號召廣大教師積極行動，利用集體智慧去討論問題如何解決，并推動學校各項事業不斷進步。

三、服務型領導以“建立全員信任關系”為邏輯基礎

讓人感動并激發工作熱情的服務是獲得信任感的基礎。學生在自己的發展需求得到教師及時響應的過程中，建立起對教師的信任；同樣道理，學校管理者對教師的需求作出及時響應，也是建立值得信任的領導者形象的主要渠道。

信任的本質在于正確理解人與人之間的關系，學校管理者目光向下的每一次真誠服務，總能獲得師生員工信任感增值的回報。雖然學校管理者通常通過“發號施令”來建立上下級之間的關系，但是要想讓教職工做到發自內心的“聽話”，應當先好好聽教職工說話。傾聽是贏得信任的第一步，學校管理者要以認真關注的方式傾聽教職工的呼聲，然后通過判斷與反思發現問題或者誤會在哪里，使教職工感受到來自上層領導的坦誠和信任，最后以突破的方式找到做通思想工作或解決問題的關鍵，生發出直指內心的力量。

學校管理者要善于在傾聽與隨意的交談中發現教師的合理需求，聚焦教師職業發展、薪資待遇、專業自由、良好人際氛圍等最為關鍵的問題，為教師的發展創造條件和機會、分享資源、提供指導，并表現出作為管理者的謙虛、坦誠、人際接納和盡責。值得一提的是，這種交流應當是廣泛的，而不是定格在某個個體或小范圍的團隊中，學校管理者必須保持心胸寬廣，這是贏得信任的關鍵因素。

無論多么自信的學校管理者，對學校的現狀總是充滿擔心。時不時冒出的家校沖突、辦學現實與外部要求的沖突、校園內部發生的各種摩擦；對于不良業績的擔憂……領導和管理學校的那些繁雜的日常工作，仍然是大多數學校管理者感到痛苦的根源。但是，如果管理者將自己的工作目標僅僅定格在如何減少這些恐懼，那么領導團隊奮力創建的只不過是一個圍繞這些恐懼而運轉的組織，各級干部形成了“每天去指責、訓斥和控制人”的行為習慣，這是最為典型的不信任教職工的不良習慣，會使學校組織的健康受到嚴重損傷。

管理者要做到“先把眼前的困難和恐懼吞咽下去”，并克制自己別將那些“擔憂的話題”隨意發泄。只有內心強大的管理者，才能在學校組織遇到困境時仍然保持解決問題的洞察力，并以信任的方式發動教師一起尋找問題的原因，而不是一味指責他人。學校管理者還應當樹立強大、果斷和堅韌的形象，以自信和勇氣廣泛獵取有用的信息，大膽地向教師放權，讓教師自主工作、參與決策，從而釋放出才能和創造力，共同探究學校變革的方向和內在動力，保持積極尋求學校發展機會的“集體敏感性”。

綜上所述，“實現更好的使命”是服務型領導力的核心，學校管理者要以更廣闊的視角，從未來發展的挑戰中找到正確理解學校教育根本使命的突破口。以服務于師生員工的領導方式，形成一種讓學生茁壯成長的校園文化，這也正是中小學教育走向高質量發展的關鍵要素和力量源泉所在。

（林衛民 作者系國家督學，北京外國語大學研究員、碩士研究生導師，北京外國語大學附屬學校校長，特級教師）

《人民教育》2022年第22期