如果沒有教育資源的共享，只是將數個獨立存在的學校簡單地組合為一個教育集團，那么這樣的組合并不會對學校辦學產生實質性影響，這本質上只是大家共享一個教育集團的虛名而已。而如果教育集團內的學校都只是想著如何分享教育集團的資源，那么當教育集團的資源被大家耗盡之日，也是集團內學校走向衰敗的開始。因此，集團內的學校不但要能夠高效分享教育集團的辦學資源，更要共同促進教育集團辦學資源的增生，這才能夠讓教育集團走向可持續發展。

一、辦學資源在教育集團內的高效共享

盡管在制度約束上，教育集團有緊密型，比如集團校實行一個法人負責制；也有松散型，例如集團內的學校只是搞搞“聯歡”或者研討會，絲毫不影響彼此的辦學與決策，但在教育實踐中，名為緊密型的教育集團本質上也可能是一種松散性的存在，因為這些學校在集團內并沒有可以共享的資源；與之對應，松散型教育集團也可能彰顯出緊密性的存在，因為學?？梢詮募瘓F中獲得實質性的利益與機會。因此，我們不討論制度上如何布局緊密型或者松散型教育集團，而是去研究究竟是什么原因導致教育集團內的學校在實質上是緊密性的存在，抑或是松散性的存在。對于集團內的學校來講，無論教育情懷還是教育使命，都是在個人層面才能生發出來的。但是這個“個人”，要么是作為個體的個人，要么是作為組織的法人，這就意味著在大規模的教育集團內，各學校之間是很難用教育情懷或教育使命來聯結，相反地，教育資源的共享以及由此帶來的多贏局面，才是促進集團學校間緊密聯系的紐帶。

要促進教育集團內辦學資源的共享，不僅需要分清哪些辦學資源是可以共享的，甚至會因為共享而變得更加豐富；也需要分清哪些辦學資源是不可以共享的，因為這些辦學資源具有排他性。對于前者，不但要鼓勵集團內共享，還要為實現集團內共享創造更多的機會，搭建更為順暢的共享路徑；對于后者，也并不意味著共享絕無可能，但一定要在資源共享的同時，考慮這類具有排他性的辦學資源如何得到增生。比如，優秀教師就是難以共享的辦學資源，再優秀的教師，同一時間內也僅能給兩三個班的學生上課。因此，這種共享就具有排他性，當教師在這所學校或這個班級多上了課，在別的學?；蛘邉e的班級自然就少上了課。但是，優秀教師的教學經驗卻是能夠共享的，他們的教學經驗不會因為共享而衰竭，反而會因為共享而被更有質量的提煉、更大規模的檢驗，從而將個人經驗變成集體經驗，既擴大了受益面，還讓這種經驗更具科學性與普適性。因此，在教育集團內部，我們可以適度地考慮教師在集團校之間的流動，但這種流動不應僅僅停留在受益學生群體的輪換，而是需要走向優秀教師教學經驗的提煉與推廣，進而促進教育集團學校之間的共同生長。

因此，盡管舉辦教育集團的主要目的是為了讓集團學校能夠分享辦學資源，但分享辦學資源本身就是一個技術活，而不是簡簡單單的“拿來主義”。即使在一所學校的內部，如何使用或者處置辦學資源便已經是極度考驗學校管理能力的事情了。因為這個過程不但要考慮這種使用或者處置方式的合法性與合規性，還要考慮用在不同事項上的有效性，從而讓有限的辦學資源得以發揮最大的辦學效用。而要在集團學校之間分享辦學資源，更要考慮上述問題。正如上文所說，即便把優秀教師流動到了某所學校，而要充分發揮這位優秀教師的優勢，也并不是簡單地讓他一個人上兩三個班的課，而是如何更好地發揮這位優秀教師的引領示范作用。那么，如何使用這位優秀教師自然成為學校管理的挑戰。更進一步，由于分享的辦學資源并不是具體的優秀教師，而是抽象的優秀教師教學經驗，那么如何區分這些教學經驗的優秀程度，如何把這些優秀的教學經驗轉變成學校的辦學制度與教學流程，也是對學校管理者的巨大挑戰。

二、辦學資源在教育集團內的規模增生

如果辦學資源只是在集團學校之間簡單置換，甚至只是從集團內的優質學校流向薄弱學校，那這樣的集團化辦學遲早會拖垮優質學校。優質資源不一定能夠造就優質學校，但優質學校一定要擁有豐富的優質資源，畢竟沒有哪一所優質學校是憑空產生的，都是由優質的教育資源轉化而來，所以當優質資源被稀釋或者被均分時，優質學校也必將走向平庸。與此同時，優質資源的傾斜不一定意味著能夠建好集團內的薄弱學校，因為一所只想依賴優質學校從而獲得資源的學校，大概率是不可能在自主發展上擁有動力與能力的。因此，要真正把集團化辦學搞好，一定要在教育集團內部大力提倡對辦學資源的生成意識，以及不斷提高集團內學校生成辦學資源的能力。由于教育集團很少是法人單位，而集團內的學校往往是法人單位，所以當我們談到教育資源的分配與使用時，集團內的學校都會說教育集團是自己的，或者說是大家的；可是，當我們說到教育資源的生成與集聚時，集團內的學校就會把目光僅僅聚焦于自己身上，這個時候還關注到教育集團和其他成員校就變得十分艱難?？墒?，沒有教育資源的生成與集聚，又何來教育資源的分配與使用呢？

一方面，作為非法人單位的教育集團，能夠真正擁有的辦學資源絕大部分是一種無形的資源，比如教育美譽度、良好的教風與學風、科學的教學質量評價標準與教學過程的監測機制等。另一方面，相較于企業而言，學校對有形資源的依賴往往會小于企業，學校提供的教育服務更依賴于那些無形的辦學資源，即使是硬件資源豐富的學校，也必須將辦學資源中的硬件與軟件相融合，從而更好地發揮隱性資源的教育功能。因此，當集團學校用教育集團的教育美譽度去吸引好學生或者優秀教師時，學校會覺得如魚得水，因為這是一種對資源的消費行為；可當集團學校用教育集團的教育美譽度來要求自己的辦學質量、規范自己的辦學行為時，這就意味著需要自己付出更多的努力并作出更大的貢獻。因為這不僅僅是提升了自己學校的辦學質量，也是自己作為教育集團內的一員，拓展或者提升了教育集團整體的教育美譽度。因此，所謂辦學資源的規模增生并不是一個抽象的概念，而是大家在共同的教育教學活動上，都能夠賦予這些活動以深刻的教育意義，并在實踐中將它們打造成高質量的教育教學品牌。對學校來講，如果單純用嚴格的標準要求學生，盡管也會取得不錯的考試成績，但沒有人認為這就是良好的學風，因為在這樣的教育教學活動中我們看到的更多是“訓育”，并沒有看到其中蘊含的教育意義和教育理念。

還有一類資源既可以稱之為辦學資源也可以看成是教學內容，這就是學校的教育專業知識。這些知識看起來存在于每位教師身上，與學校甚至教育集團沒有多大關系。但是，當我們提及促進教師專業發展時，當我們提出要建設一支強大的師資隊伍時，其內涵就是要實施教育集團或者學校內的教育專業知識管理。這一方面要豐富教師個體的教育專業知識，另一方面要促進教師個體間教育專業知識的共享。其實，我們在前面討論的學科教育質量標準和科學的教學流程，甚至包括集團內已經形成的學風與教風等，都可以看成是教育集團或者學校作為一個組織已經生成和擁有的教育專業知識。這是教育集團或者學校在長期教育教學工作中習得的集體經驗，只不過這些集體經驗多多少少又被融入了理性設計與理性重構。與之相應，教育集團的集體經驗容易被大家看成是辦學資源，而作為教師個體的知識與經驗卻反而被忽視。有鑒于此，教育集團內部想要豐富教師個體專業知識，就要建立一種積極的學習氛圍與文化，讓大家以能夠豐富自己的專業知識為榮。但是，這種以豐富自己專業知識為榮的氛圍在單一學校內很難生成，因為學校是專業的教育機構，它傾向于以獲得更好的教育績效（比如讓學生獲得更好的考試成績或者更多的比賽榮譽）為榮。與之相反，如果有的教師掌握很多教育專業知識但并沒有幫助學生考出好的成績，反而會被他人取笑。

就促進教師個體教育專業知識的分享來說，往往教育組織的體量越大越具有優勢。盡管教師都是在自己相對獨立甚至是孤立的課堂中應用自己的專業知識，但并不能因此就斷定教師間不可能通過協作或者合作來提高教學質量。其實，教育集團能夠為學校或者教師提供的最有效的辦學資源，并不是像學校那樣提供直接的教學資源，而是生成與應用這種教師個體知識的分享機制。所以對于教育集團內辦得非常好的某所學校，最重要的不是把他們學校的資源拿出來供大家分享，而是將其辦學經驗總結或者提煉出來，幫助其他學校辦得越來越好，最終也讓自己辦得越來越好。如果沒有教育集團的存在，優質學校由于缺乏對辦學經驗的總結與提煉，很難取得質的提升；同樣，薄弱學校也不會把自己和別的學校進行比較，它不但難以脫離薄弱的處境，甚至連什么是真正好的學校、自己究竟在哪些方面有待改進都沒有清晰的認識。在教師層面也是同樣的道理，如果讓教師在更廣泛的集團內分享自己的教學經驗，他一定會對自己的教育教學工作理解得更深刻，將自己的教學經驗思考得更深入，因而其他教師從他的教學經驗中也就越發受益。這個過程看起來沒有使得辦學資源變得更加豐富，但卻因為教師個人經驗的提煉和個人知識的表達，讓整個教師隊伍獲得了質量提升。

三、可持續性辦學資源支撐教育集團的可持續發展

盡管我們一直在探討如何使用辦學資源、如何生成辦學資源，但這并不意味著辦學資源的一次性使用與生成是我們的目的，如何通過可持續性的資源促進集團可持續發展才是應該思考的議題。需要意識到，只有支撐教育集團可持續發展的辦學資源才是有效的辦學資源，這樣的辦學資源也因為有效所以才得以持續開發。對教育集團的可持續發展來說，既要看到教育集團在業務運營上的可持續性，也要看到教育集團運營時所需要的辦學資源是否具有可持續性。前者主要是看教育集團是否還有被需要的功能，也就是通過保持功能的可持續性來助益集團內學校發展；后者就是我們講的資源可持續性。對整個教育集團來講，只有實現了“功能可持續性”與“資源可持續性”的協調，才可能真正實現教育集團發展的可持續性。當教育集團的功能具有可持續性（比如我們希望通過集團化辦學實現教育優質均衡發展），卻得不到辦學資源的持續支持時，就會發現集團化辦學并沒有促進集團學校的優質發展，反倒由于優質資源被稀釋，使得集團學校間的差異變小，整體辦學水平變得更低。

目前來看，教育集團的功能可持續性在存失之間較為明確。因為教育集團并不是舉辦教育教學活動的最小單元，所以當教育集團沒有存續下去的必要時，教育集團的功能可持續性自然就沒有了，這時候的教育集團便不復存在，即使存在也只是形式上的存在。于是，教育集團的健康成長與可持續發展的重任就交給了資源的可持續性。要注意的是，此處的資源可持續性，并不主要指資源來源的可持續性，而主要是指辦學資源對支持教育集團功能的可持續性。一旦辦學資源失去對教育集團辦學功能的支持時，辦學資源越是豐富，那么對其的浪費便越嚴重，越會加快教育集團走向衰敗。

是故，雖然教育集團的運轉和功能發揮需要一定辦學資源的支持，但只有資源的可持續性與功能的可持續性保持高度匹配，才可能既有效發揮教育集團的功能，又不浪費寶貴的辦學資源。其實對所有的辦學資源來講，都同時存在功能的針對性與使用的有效性，前者讓辦學資源與辦學功能相匹配，而后者讓辦學資源得以有效使用，從而使得教育集團在存續期間更具競爭力。

（周彬 作者系華東師范大學教育學部教授，華東師范大學第二附屬中學校長）

《人民教育》2024年第1期