2021年8月11日，彭志科第一次踏上寧夏的土地。這一天，是他到任寧夏大學(xué)校長的日子。

此前，他在上海交通大學(xué)擔(dān)任機(jī)械與動力學(xué)院院長。學(xué)院的前身可上溯到1913年設(shè)立的電氣機(jī)械科，是該校歷史最悠久、最富代表性、最具影響力的院系之一。

到任兩年，在寧夏大學(xué)黨委集體決策之下，彭志科領(lǐng)導(dǎo)行政班子主導(dǎo)架構(gòu)，學(xué)校實(shí)行了多項(xiàng)重大改革。其中的大部分改革舉措和以往相比都可以說是顛覆性的。

改革的目的，主要在于以治理體系和績效分配的整體變革，促動學(xué)校發(fā)展主動實(shí)現(xiàn)“兩個融入”，一是融入國內(nèi)高等教育發(fā)展的主賽道，二是融入寧夏回族自治區(qū)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主戰(zhàn)場。

確立目標(biāo)并不難，難的是如何達(dá)成。

以下是彭志科的自述。

    讓專業(yè)的人做專業(yè)的事

來寧夏之前，有熱心的朋友給我建議：到任半年之內(nèi)不要有太大動作，用心觀察，只聽不說。

我聽進(jìn)去了。但是來了之后覺得不行，得“動”。

為什么“不行”？因?yàn)閷W(xué)校的治理架構(gòu)、管理體制和績效分配機(jī)制等，明顯不符合國家“雙一流”建設(shè)高校與綜合性大學(xué)的建設(shè)需求。這在教師的收入結(jié)構(gòu)上就體現(xiàn)得很明顯。

當(dāng)時，全校教師的收入中，課時費(fèi)占大頭，科研績效的占比非常小。由此可以看出，寧夏大學(xué)實(shí)質(zhì)上仍然是教學(xué)為主型高校。但學(xué)校作為國家“雙一流”建設(shè)高校、部區(qū)合建高校，不能再以過去的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，一定要向教學(xué)科研并重型高校轉(zhuǎn)型，還必須實(shí)現(xiàn)從地方賽道向國家級賽道的轉(zhuǎn)軌。

我感覺，大家的思想并不保守，內(nèi)心也是求變的，只是卡在這個“轉(zhuǎn)”字上——想轉(zhuǎn)，但還沒轉(zhuǎn)順。

學(xué)校上下齊心，黨委班子對改革全力支持。我給老師們鼓勁，學(xué)校發(fā)展要實(shí)現(xiàn)“兩個融入”，大家也要有信心實(shí)現(xiàn)“兩個融入”：一是積極對外交流，融入國內(nèi)的主流學(xué)術(shù)圈；二是主動走進(jìn)企業(yè)，融入自治區(qū)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

理念的滲透，光靠說沒用。我剛來寧夏時和不少本地企業(yè)對接，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的需求其實(shí)很多，非常需要高校的科研來支撐。我跟企業(yè)說，只要是愿意來合作，學(xué)校都敞開大門。

然而，學(xué)校原有的體制機(jī)制、管理架構(gòu)根本“接”不住這些機(jī)會。

得變，但又不能直接從績效改革入手，要循序漸進(jìn)。

很快，我們推出了一項(xiàng)最“簡單”的改革：成立本科生院、教學(xué)運(yùn)行保障部和重組研究生院。

本科生院的前身是教務(wù)處，職責(zé)很龐雜，排課、考試、成績管理、學(xué)籍管理，樣樣都要管，人人都很忙。與此同時，“四新”建設(shè)、一流課程建設(shè)等涉及學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展“真正該忙”的事情，又無暇顧及。

設(shè)立教學(xué)運(yùn)行保障部以后，把事務(wù)性的工作全部歸攏其中，本科生院、研究生院就可以專注頂層設(shè)計(jì)、政策研究、建章立制。比如，本科生院要研究怎樣做好專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、教材建設(shè)以及課程思政建設(shè)，研究教育部出臺的和本科人才培養(yǎng)相關(guān)的政策如何在學(xué)校落地，等等。研究生院除了課程建設(shè)、教材建設(shè)等工作，還要研究學(xué)位點(diǎn)的建設(shè)，要思考學(xué)位授予的標(biāo)準(zhǔn)、導(dǎo)師遴選的標(biāo)準(zhǔn)、招生的標(biāo)準(zhǔn)，還有名額分配的原則，等等。簡言之，就是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

調(diào)整之后，很快見到了成效。在人員總量不變的前提下，做成的事情反而增多了，服務(wù)水平和專業(yè)水平也提高了。同時，本科生院、研究生院實(shí)行扁平化管理，取消復(fù)雜的層級和行政架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校全面實(shí)施了“扁平化”管理服務(wù)模式改革，將以前“處長、副處長、科長、副科長、科員”的模式改變?yōu)椤安块T負(fù)責(zé)人、中心/辦公室負(fù)責(zé)人、職員”模式，打造目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰、制度規(guī)范、充滿活力、高效科學(xué)的現(xiàn)代化基層治理架構(gòu)。在學(xué)校黨群行政部門、教學(xué)單位、教輔單位全面開展“三定”，共調(diào)減251個崗位，全部調(diào)整補(bǔ)充到教學(xué)科研崗位。

我和部分高校校領(lǐng)導(dǎo)交流學(xué)校的這些改革舉措時，得到的反饋通常是“這些事很難做成”，但在我們學(xué)校沒有遇到大的阻力。我想，主要原因就是學(xué)校黨政同心、班子團(tuán)結(jié)、師生質(zhì)樸，認(rèn)準(zhǔn)是對的事情，就一門心思去做，這是很難得的。

    績效與評價，抓住“牛鼻子”

無論是一開始的部門調(diào)整，還是之后重新梳理學(xué)生工作，成立學(xué)生工作委員會……一系列改革最終還是要指向“績效”這個最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

績效改革是指揮棒，我們希望通過它引導(dǎo)教師關(guān)注“重要的事情”。

簡單的事情早落地，復(fù)雜的事情不妨先“打雷”，多給大家一些思想上適應(yīng)和調(diào)整的時間。整個績效改革方案的制定，我們用了將近一年半。其間，不斷組織各方力量參與研討，包括召開教師代表大會，方案前后修改了近30次。

為什么要花這么多時間，做這么多復(fù)雜的調(diào)整？因?yàn)橐軜?gòu)一整套支撐全校資源調(diào)配的體系，和績效改革的方案互嵌，從而保障改革真正落地。

剛開始，大家對于怎么改不太理解，很多文件只能我自己先上手寫。工作量非常大，但是沒有辦法，時不我待，我等不了。

我先定下調(diào)子，再讓相關(guān)的職能處室去完善和細(xì)化。我相信，經(jīng)歷了推動改革的過程，很多干部都能在其中得到成長。

究竟怎樣給重課堂教學(xué)輕科研踩剎車？我們通過前期制定四大系列11個類別的職稱評審體系，為不同類型的教師設(shè)定基本的工作量，包括基本教學(xué)、基本科研、基本服務(wù)。基本工作量之外，著重設(shè)置了突破重點(diǎn)——服務(wù)“雙一流”建設(shè)所取得的重大成果，有多少算多少，不設(shè)上限。

具體崗位的績效定級分為1—7級，會有一個相對復(fù)雜的計(jì)算方法。但基本的邏輯是：以服務(wù)“雙一流”建設(shè)的成果，比如指導(dǎo)學(xué)生在全國性競賽中獲獎、取得高水平的科研和教學(xué)改革成果等，作為影響教師崗位定級高低的決定性因素；以教學(xué)質(zhì)量評估的結(jié)果，作為教師授課質(zhì)量的約束性因素。有行政級別的干部課時量超過多少都不算數(shù)，從而引導(dǎo)他們把重心放在管理上，不要和普通老師“搶”課上。

在確定邊界的同時，要把“蛋糕”做大。以往，崗位定級的權(quán)限在學(xué)院，這樣容易把競爭局限在學(xué)院內(nèi)部，造成內(nèi)部矛盾。現(xiàn)在，全校1800多位專任教師按照理工農(nóng)、人文社科、音體美與教育三大領(lǐng)域劃分，競爭的空間一下子變大了，老師們也不用簡單地盯著身邊的同事了。

集體與個人的相互作用也不可忽視。我們把學(xué)院所有教師的個人績效加總，乘上一個系數(shù)，作為該學(xué)院的單位基本績效。這個系數(shù)由學(xué)校對學(xué)院的年度考核結(jié)果來確定，考核結(jié)果分4個檔次，不同的檔次對應(yīng)不同的系數(shù)。另外，學(xué)院的單位基本績效和突破性績效可以自主分配。換句話說就是，教師發(fā)展得越好，學(xué)院整體就越好；教師為學(xué)院貢獻(xiàn)越大，得到的獎勵就越多。

特別的是，我們設(shè)置了“積分可轉(zhuǎn)移”制度。現(xiàn)在一些外部評價指標(biāo)看重成果的第一完成人或者主持人，我們改變不了，但是可以在學(xué)校內(nèi)部作出適當(dāng)調(diào)整。學(xué)校設(shè)定，績效可以在合作者之間流轉(zhuǎn)，項(xiàng)目主持人可以把自己的績效讓渡給團(tuán)隊(duì)成員。通過這種方式，避免“贏家通吃”，把團(tuán)隊(duì)盤活，把大家的力量擰成了一股繩！

至于內(nèi)部評價，我們打破“五唯”慣性思維，建立了代表性成果評價，還設(shè)立了“特別推薦”評審?fù)ǖ馈＿@兩年，學(xué)校既有通過科研成果突出晉升的教授，也有因深度和企業(yè)合作為產(chǎn)業(yè)作出較大貢獻(xiàn)而晉升的教授，還有因美術(shù)作品入選全國美展而晉升的教授，等等。

對于改革者來說，平衡很微妙，掌握平衡很重要。一方面，要廣泛聽取大家的意見；另一方面，也要有自己的堅(jiān)持，關(guān)鍵點(diǎn)尤其不能放，那就是——改革本身不可阻擋。當(dāng)大家都對這一點(diǎn)達(dá)成共識，接下來的關(guān)注點(diǎn)就會慢慢集中到“我怎樣對照標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)”。

    借來的概念和自己的模式

今年以來，學(xué)校的書院制改革、學(xué)部制改革受到了社會一定程度的關(guān)注。事實(shí)上，我剛開始在學(xué)校提相關(guān)概念的時候，一些同志跑來跟我討論，說到當(dāng)前國內(nèi)國外高校都采取了哪些模式，有些模式存在這樣那樣的問題。我的看法是，概念是借來的，我們要建構(gòu)寧夏大學(xué)自己的模式而不是照搬其他模式。

此前，我到各學(xué)院調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一個問題：學(xué)院的基層工作力量非常薄弱。

每個學(xué)院都是按教學(xué)為主型大學(xué)的組織形式來設(shè)計(jì)架構(gòu)的。設(shè)3個辦公室，每個辦公室的工作人員都不多，主要負(fù)責(zé)一些事務(wù)性工作，服務(wù)水平跟不上，專業(yè)性、規(guī)范性和精細(xì)化也不夠。

就學(xué)校整體而言，每個學(xué)院的體量都相對較小，2000名以上學(xué)生的學(xué)院就一兩個，多數(shù)學(xué)院學(xué)生不超過1000人。這就涉及一個問題，按照輔導(dǎo)員與學(xué)生1∶200的比例，輔導(dǎo)員的數(shù)量相對較少，每個輔導(dǎo)員同時要承擔(dān)學(xué)生黨建、團(tuán)建、就業(yè)、心理等工作，工作同樣難在規(guī)范化、專業(yè)化和精細(xì)化上。

設(shè)置書院的初衷，是為了把人員統(tǒng)合起來，讓學(xué)生工作更有力。同時，也能解放學(xué)院，讓學(xué)院負(fù)責(zé)更專業(yè)的事情。

我們按照約4000名學(xué)生一個書院的體量，設(shè)置了八大書院，把全校學(xué)生都?xì)w口到書院中。書院靠近學(xué)生宿舍而建，每個書院下設(shè)6個中心，“一體化”“一門式”做好學(xué)生思政教育與服務(wù)管理。輔導(dǎo)員都放到各個中心，同時每個輔導(dǎo)員又聯(lián)系若干個班級。與此同時，班主任仍由學(xué)院選出，但他們不用再承擔(dān)事務(wù)性的工作，而是要關(guān)注如何引導(dǎo)學(xué)生的學(xué)業(yè)發(fā)展、如何培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)志趣。

學(xué)部制改革和書院制改革的理念是一致的，都是為了集中力量，解決事務(wù)性的問題，最后把專業(yè)的事留給專業(yè)的人。

經(jīng)過調(diào)整，學(xué)校把擁有相同、相近學(xué)科的學(xué)院進(jìn)行梳理和重組，設(shè)置了八大學(xué)部，每個學(xué)部支撐若干學(xué)院。學(xué)部設(shè)6個辦公室，基本上跟學(xué)校的部門一一對應(yīng)，可以理解為學(xué)院的共享辦公室。同時，學(xué)術(shù)委員會、學(xué)位委員會、教學(xué)指導(dǎo)委員會等也設(shè)在學(xué)部。

學(xué)部的定位是服務(wù)型部門，兼有黨建和行政功能。其實(shí)，很多時候行政和服務(wù)是很難區(qū)分的。但我們的定位很明確，對學(xué)部主要考核服務(wù)水平，因此當(dāng)服務(wù)和行政存在沖突的時候，以服務(wù)為主。

至于學(xué)院，只保留院長、黨總支書記和3個副院長，辦公室和行政人員一個不留。學(xué)院做的事情都是學(xué)部做不了的。比如青年教師引進(jìn)與培養(yǎng)、師德師風(fēng)建設(shè)、修訂和落實(shí)專業(yè)培養(yǎng)方案、專業(yè)學(xué)位點(diǎn)申報(bào)、科研平臺建設(shè)，等等。對學(xué)院主要考核學(xué)科建設(shè)成效。

學(xué)校的改革方案是成系列的，社會只是關(guān)注到其中的一個或幾個斷面。當(dāng)前，我們正在推進(jìn)有組織科研、促進(jìn)學(xué)科交叉方面的改革，要在學(xué)部的基礎(chǔ)上重新架構(gòu)，促進(jìn)學(xué)院之間的交叉融合。所以我說，我們的學(xué)部制改革和其他學(xué)校都不一樣。每一步改革，都是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展實(shí)際，一點(diǎn)點(diǎn)往目標(biāo)方向調(diào)整，但是每一步都絕不做無用功。

等架構(gòu)搭好了，我們就鼓勵寧夏本地的企業(yè)把研究中心或研究院設(shè)在寧夏大學(xué)，校企共建“創(chuàng)新聯(lián)合體”。學(xué)校開放資料、儀器、設(shè)備，校企一起投入人員做研發(fā)。現(xiàn)在，已經(jīng)有多家企業(yè)入駐，其中有些已取得重大進(jìn)展，經(jīng)過中試，馬上要投產(chǎn)。

企業(yè)進(jìn)駐學(xué)校好處很多。企業(yè)的研究目標(biāo)非常明確，為了搶時間、趕進(jìn)度，他們可以“三班倒”做實(shí)驗(yàn)。這種精氣神會給學(xué)校師生帶來正面的影響，鼓舞大家的干勁。

我剛到學(xué)校的時候，學(xué)校每年的橫向課題經(jīng)費(fèi)是2000萬元，到2022年提升到了8000萬元。可能在全國其他學(xué)校，這只是一個課題組經(jīng)費(fèi)的體量，但對于寧夏大學(xué)而言，已經(jīng)是一個不小的跨越。

在我的構(gòu)想中，學(xué)校未來要實(shí)施真正的開放式辦學(xué)。把企業(yè)請進(jìn)來、讓教師走出去是真要落到實(shí)處的，不是說說而已。

說來很有意思，從黃浦江畔到賀蘭山下，由院長變校長，跨度這么大。來之前，組織上征求我的意見，我擔(dān)心“做不成事情”，又自我安慰“做不成就回去”。

不來，肯定會后悔；來了，至少沒有遺憾。來了之后發(fā)現(xiàn)，有這么好的平臺、這么好的班子、這么好的同事們在這里等著我。

志合者，不以山海為遠(yuǎn)。打從心里，我希望自己給學(xué)校帶來的是正向的改變。

《中國教育報(bào)》2023年09月11日第5版