當前，一些學校事務繁重，容易使一些校長陷入“事必躬親”的管理誤區。這些校長忙于處理各種瑣碎事務，難以集中精力聚焦學校發展的核心戰略，而一些教職工也在校長的過度干預下失去了自主決策與創新的空間。這種“事必躬親”的管理方式不僅給校長們帶來了沉重負擔，更抑制了教職工的積極性和創造力，對學校的長期發展將構成阻礙。為了擺脫這一管理困境，我們需要深入了解校長“事必躬親”現象及其負面影響，剖析其產生的根源，在此基礎上思考如何通過合理授權和有效的激勵措施，激發教職工的工作熱情，共同推動學校向更高層次發展。

    校長“事必躬親” 會帶來哪些負面影響

校長是學校的領導者，重要的是把握學校發展的方向。然而，在實際管理工作中，一些校長往往不自覺或被動地陷入了“事必躬親”的誤區。雖然這種管理方式在短期內看似高效，能確保各項事務得到細致執行，但從長遠來看，它容易帶來3個方面的負面影響。

第一，瑣事繁多，管理效能減損。校長“事必躬親”的首要表現是深陷于日常管理的瑣碎事務之中。以某中學王校長為例，他每天都要親自審批各種文件、檢查學生紀律并參與到具體的課務安排中，無法集中精力思考學校文化建設、價值引領等事務，也沒精力把人與事聚焦于學校發展的軸心上去。王校長既因為事必躬親而身心疲憊，又使學校的整體發展陷入“有事忙而發展無”的內卷狀態，教師的團隊建設與個人主觀能動性也因缺乏明確的方向而偏離了正軌。

第二，集權束縛，團隊難以成長。另一位李校長則是個典型的集權者。他對學校的大小事務都參與并決定，中層干部和教師在工作中幾乎沒有自主權。這種管理方式導致了“一言堂”，團隊成員在決策過程中很少有機會發表見解，也習慣依賴校長的指示來解決問題，逐漸形成了等、靠、要的心態。

第三，嚴控教學，教師隊伍士氣低落。校長要有教學領導力，不能脫離一線教學與管理，但這不等于校長變成了教師，變成了教研員，變成了備課組長。在某鄉村中學，趙校長就違背了教學領導力的基本法則，對教學工作的干預達到了事無巨細的程度。教師們在這種環境下教學，仿佛是機械化大生產下的配件，成為主控機械指令下的被動反應者，缺乏成長的動力與能力，也直接影響了學生的活力與創造力。

當校長對工作的每一個細節都過分插手并掌控時，團隊成員便失去了獨立思考和自主決策的空間。團隊成員無需再為如何高效完成任務而深思熟慮，只需機械地遵循指令行事。長此以往，不僅抑制了團隊成員的創新能力，更阻斷了他們學習與成長的道路，組織也因此失去了持續進步和發展的動力。

    校長“事必躬親”的根源在哪兒

校長“事必躬親”的領導風格，既源于其內心深處對某種較為嚴格的管理理論的信仰，也受限于團隊成員能力參差不齊、上級指導不確定性以及學校固有管理習慣等因素。

首先是傳統思維慣性的影響。在非信息化社會，直線制和直線職能制作為科層體制的表現形式，確實在一定程度上保證了組織的高效運作。然而，隨著信息化時代的到來，教育的核心特征已經轉變為“網絡化”，這一變化不僅體現在組織結構上，更在信息流動、事務運行等多個方面呈現出“寬幅度”的分布式特征。但受習慣性觀念影響，不少校長仍然傾向于采用集中式的決策與管理方式，忽視信息化時代對分布式領導的需求。這種習慣與當前學校數字化發展的趨勢背道而馳，成為了學校高質量發展的羈絆。

其次是對團隊能力不信任。管理學中的經濟人假設和X理論在某種程度上影響了部分校長的管理理念。經濟人假設強調個體的自利性，認為人們總是追求個人利益最大化。而X理論則認為員工天生懶惰，缺乏進取心，需要嚴格的外部控制和監督才能有效工作。在這種觀念影響下，一些校長可能對中層干部和教師的能力與素質持懷疑態度，認為他們無法勝任某些工作，不愿意將權力下放給團隊成員，而是選擇親自上陣。然而，這種擔憂和不信任實際上是對團隊能力的低估。在現代學校管理中，團隊協作與分工是至關重要的。只有當校長充分信任并賦予團隊成員足夠的自主與決策權時，才能激發團隊的積極性和創造力。這種不信任不僅限制了團隊成員的成長，也增加了校長的工作負擔。

最后，有時上級部門決策不規范也是導致校長“事必躬親”現象的重要成因。一些上級部門或領導在決策過程中，由于缺乏充分的調研，或過度依賴個人經驗，致使決策不合理且充滿不確定性。在這種缺乏明確、系統的管理制度與完善的監督機制環境下，中層干部和教師們的工作也難以得到及時、有效的評估與反饋。這不僅影響了工作的質量和效果，也限制了他們能力和潛力的發揮。因此，面對這種決策方式，校長們往往感到難以適從，不得不親自處理大量瑣碎事務，確保工作的順利進行。

    如何通過授權激發教職工積極性

在明確“事必躬親”的根源后，校長們如何通過授權激發教職工的積極性呢？授權不是簡單的權力下放，而是側重于明確的目標和具體任務的授予，是對學校領導角色的再定位。它要求校長從繁重的日常事務中脫離出來，從而有更多精力投入到戰略規劃、文化引領和團隊建設中。通過合理授權，校長可以激發教職工的主人翁意識，鼓勵他們積極參與學校管理，形成“人人都是管理者，人人都是責任人”的良好氛圍。

一是明確授權范圍，界定職責邊界。授權的首要任務是明確授權范圍和職責邊界。校長要對學校各項工作進行全面梳理，通過制定明確的崗位職責和工作規范，讓每位教職工都清楚自己的職責所在，避免工作的重疊和遺漏。校長還要關注教職工的能力特點，將適合其特長的工作任務交給他們，充分發揮其潛力。

二是培養信任文化，鼓勵自主決策。授權的核心在于信任。校長應該與教職工建立良好的信任關系，鼓勵他們自主決策、自主管理。當教職工在工作中遇到困難時，校長應給予充分的支持和指導，而不是直接插手干涉。通過培養信任文化，讓教職工感受到自己的價值與責任，從而更加積極地投入到工作中去。此外，校長還需要關注教職工的自主決策能力，通過培訓和引導，提高他們自主決策的能力和水平，讓他們在面對問題時能夠獨立思考、果斷決策，更高效地完成任務。

三是建立反饋機制，促進持續改進。授權不意味著放任不管。校長要建立有效的反饋機制，對教職工的工作進行監督和評估。通過定期績效考核、工作匯報，了解教職工的工作進展與成果，發現問題并及時解決，并鼓勵教職工自我反思和改進。在反饋過程中，注重正面激勵和負面反饋的平衡，對于表現優秀的教職工給予及時的表彰和獎勵，激發其更大的工作熱情；對于存在問題的教職工給予建設性建議，幫助其改進和提高。

四是營造良好氛圍，激發團隊活力。校長還要通過營造良好的工作氛圍來激發教職工的積極性；加強團隊建設，通過組織團隊活動、加強溝通交流等方式增強團隊凝聚力和向心力；鼓勵創新實踐，為教職工提供創新實踐的機會，鼓勵其探索新的教學方法和管理模式；營造開放包容的文化氛圍，鼓勵教職工提出意見和建議，為學校發展貢獻智慧和力量。

（作者分別系浙江省習近平新時代中國特色社會主義思想研究中心研究員、浙江師范大學教育學院研究生）

《中國教育報》2024年05月22日第6版