教師的工作積極性是一個系統工程。宏觀層面是由國家來提高教師的待遇和政治地位，吸引更多優秀人才進入教育系統；中觀層面是省市區的各級教育行政部門通過制定獎勵政策、設計榮譽制度，對教師的工作積極性起正向引導作用；微觀層面是學校的教育教學管理，這個層面是實現教學目標的具體環節，是每位教師工作的具體條件，也是黨和國家教育政策落地的“最后一公里”。

因此，激發教師工作積極性，不能忽視校長的重要性。筆者結合20年的校長工作經歷，對教師工作積極性問題談一些認識，供大家參考。

一、我們要什么樣的教師工作積極性

我們學校有一位班主任的工作積極性是很強的，學校里任何比賽她都積極組織班級參加，表面上看效果也很好，被評為學校的優秀班主任。但細究下去，這位老師對學生十分嚴厲，學生十分害怕老師，所以班級參加任何比賽學生都不敢懈怠，孩子在這個班里不自在，沒有歡樂，這種工作積極性是唯上的、簡單粗暴的，不是我們要的積極性。

那我們需要什么樣的教師工作積極性？我們學校定了三個標準。

標準一：孩子的成長是教師工作的起點與歸宿。這包括兩層含義，一是任何工作，有利于學生的成長，我們就做；反之，我們就不做。二是任何工作，如果非做不可，一定要做成有利于孩子成長的，哪怕會失去一些暫時的、顯性的利益也在所不惜。

標準二：心甘情愿為孩子的成長付出時間和精力。教師只有心甘情愿付出才會想辦法去了解孩子，只有深入了解了孩子才能找到好辦法。

標準三：將讀書作為自己的生活方式。教師是教書的人，必須做到手不釋卷。一個不讀書的教師，一定不是有工作積極性的教師。

有了這三個標準，教師的工作積極性就有了一個方向，有了一個評價的依據，有了一個具體的落腳點。

二、哪些因素在衰減教師工作積極性

每位校長都會努力尋找激發教師工作積極性的辦法，但更應思考的問題是：在學校里，教師的工作積極性是如何衰減的？其實，多數教師本來是有積極性的，工作數年后會慢慢變得不那么積極，因此我們更要發現導致教師工作積極性衰減的因素并消除它。

衰減因素之一：不公平。當面對不公平，教師又無力改變時，便會以“應付了事”的心態對待工作，這是積極性衰減后的一種表現。教師最在意的不公平有以下幾種情形：一是工作量不公平。比如，有的教師工作輕松，課務少，好處卻不少，普通教師看在眼里，也不想跳出來與領導作對，就會以磨洋工來“照顧”自己了。二是機會不公平。有的教師總是有機會去比賽，去參評各種榮譽或頭銜，而另一些教師總是輪不到；有的教師第一次參加職稱評審就評上了，有的教師報了多次也沒評上，而從材料上看他們原本也分不出高下。三是利益不公平。學校里的利益不公平表現形式是多樣的。在教師們看來，學校好像總是那么幾個人的學校，時間久了多數教師就會有一種“客居”的感覺，這種感覺會讓教師把學校工作當副業，自己去找一點別的活干，甚至去炒個股票什么的。

衰減因素之二：惡不懲。教師團隊的工作積極性是相互影響的。假設團隊中A的積極性很高，B的積極性很低，對于其他成員而言，可能B的影響力比A更大。教師間的整體工作積極性是遵循木桶原理的，最高那塊木板的影響力往往不如最短那塊木板的影響力大。

但是，最短的那塊板卻往往令學校管理者沒有任何辦法。有時候反而還要“照顧”一下這個人，別太出格就好。教師們雖然不愿像這塊最“短板”一樣為人，卻因為這個最“短板”的存在，就多少會有一種放任自己得過且過的心理。學校為什么會對這種成員缺乏辦法呢？究其原因還是校長的擔當精神不足。對這種成員“動手術”會有風險，而這個風險經常是校長個人承擔的。

揚善不一定能懲惡，但懲惡一定會揚善，做校長必須有這個擔當。比如，對一些無視學生成長的不端行為給予嚴肅的校紀校規處理，其實是在為積極性“打底”。托住了這個底，教師的工作積極性就有了一個落腳的地方，這個托底畫紅線的過程必須有校長的個人擔當，所謂“打鐵還需自身硬”。校長對“短板”的硬氣，是提振教師工作積極性的“春雪”。

衰減因素之三：校長個人品行。校長個人品行對教師工作積極性的影響力是非常大的。都說校長是學校辦學的靈魂，這個靈魂說具體點也是教師工作積極性的靈魂。教師的眼睛是雪亮的，校長的言行往往是教師關注的焦點。在對“焦點”的審視中，教師會對校長在如下領域慢慢地作出判斷：（1）校長眼里有學生嗎？校長心里有老師嗎？（2）校長在忙些什么？（3）校長從前是一個什么樣的教師？審視下來，教師心里“有數”了。這個“有數”，最后便表現為教師的工作積極性程度。因此，我們在討論教師工作積極性的時候，其實首先要討論的是我們的管理，而管理的根本點是管理者。

衰減因素之四：量化管理。量化考核的出發點是激發教師工作積極性。但是，當學校把所有工作都量化了并賦予一個數值，帶來的結果可能就是教師只干有分值的工作，只干分值高的工作，分值低或沒有分值的工作就不去干。

還有，量化考核的結果是，分值高的那個人可能并不是教師十分認可的老師，也不是學生中口碑最優的老師，卻很可能是一個“精致的利己主義者”，因為這樣的教師更精于算計規則和個人得失。

學校育人工作與企業的產品生產是不一樣的。制造產品的工人每個動作都可以量化為時間和精力的付出，而教師的每個育人動作背后付出的時間和精力是難以測量的。因此，量化考核本身很可能是反教育的，很可能會拉低教師的工作積極性。

三、教師工作積極性的保持策略

保持教師工作積極性的辦法有很多，下面我列舉幾個自認為比較關鍵的辦法。

1.校長個人的以身作則。這是真理。教師工作積極性的三個標準，校長先要做到。

2.用基本工作量給公平保底。學校由全體教師參與制定基本工作量，每一位教師都要干滿基本工作量，這上面沒有任何人能夠因為任何原因“被照顧”。

3.不要把教師放在零和博弈的環境中。用共同成長代替零和博弈。零和博弈是有你沒我，特別是在利益當前的前提下。在零和博弈中，教師會傷了感情，積極性也會大打折扣。

4.用底線考核代替量化考核。學校的考核只規定了不準干的紅線和不提倡的黃線，在此之上，其他都要充分尊重教師，不宜再作量化規定。

5.講好校園故事，讓教師成為故事主角。在教師例會時間，要不斷宣講教師善良的故事，教師努力的故事。先由校長講，再由教師講，故事才是校園文化的真正內容。

（俞正強 作者系浙江省金華師范學校附屬小學校長）

《人民教育》雜志2021年第20期，原題為《導致教師工作積極性衰減的關鍵因素》